Paul Hersey e Ken Blanchard svilupparono per primi la ‘Teoria del ciclo di vita della leadership’ nel 1969. Successivamente rinominarono la teoria come ‘leadership situazionale’ e continuarono a svilupparla sia insieme che individualmente.
La teoria descrive quattro differenti stili di leadership e quattro livelli di maturità o di preparazione degli individui e dei team. La teoria combina questi fattori per suggerire quale stile di leadership sia più adatto per il livello di maturità.
Gli stili di leadership sono:
S1: Telling
Questo stile è caratterizzato da una comunicazione a senso unico in cui il manager definisce i ruoli ed è molto direttivo in merito a come si andrà ad operare.
S2: Selling
Il manager continua a fornire indicazioni, ma utilizza una comunicazione bidirezionale. La squadra o l’individuo sono ora incoraggiati ad accettare le decisioni prese dal manager.
S3: Participating
Il manager e il team (o l’individuo) condividono il processo decisionale rispetto ad alcuni aspetti di come sarà eseguito il lavoro. Il manager si concentra meno sul comportamento impositivo e di più su un comportamento di supporto.
S4: Delegating.
Seppur ancora coinvolto nelle decisioni, il manager ha delegato alla squadra o all’individuo gran parte della responsabilità per l’esecuzione del lavoro, ma mantiene la responsabilità di monitorare il progresso.
Un Project, Programme e Portfolio Manager deve essere competente in tutti e quattro gli stili. Lo stile ‘S1’ potrebbe essere opportuno, ad esempio, quando un project manager ha chiesto il supporto tattico di un fornitore, mentre lo stile ‘S4’ rappresenta il rapporto che dovrebbe esservi tra un program manager ed un project manager.
Come si è detto la teoria affianca agli stili di leadership le caratteristiche del team o dell’individuo. Nella prima versione del modello le caratteristiche del team erano indicate come “livelli di maturità”, ma nelle versioni successive la denominazione è cambiata in ‘follower readiness’.
I quattro follower readiness level sono:
R1: Non capace e riluttante o insicuro.
R2: Non capace ma disposto o fiducioso
R3: Capace ma non disposto o insicuro
R4: Capace e disposto o fiducioso
Presentiamo insieme gli stili di leadership e i follower readiness level nel diagramma qui sotto:
- Telling
Appena introdotto un nuovo team member è possibile che si presentino ansia, tensione o confusione. Il manager dovrebbe adottare un approccio orientato al compito, fornendo istruzioni specifiche e controllando da vicino le attività.
- Selling
Appena i membri del team cominciano a capire ciò che è richiesto a loro, il manager investirà più tempo nello stabilire un rapporto di fiducia e di comprensione reciproca. Dal momento che l’individuo può non aver ancora sviluppato competenze sufficienti per assumersi la piena responsabilità del compito, potrebbe essere ancora necessario spiegare le decisioni e fornire opportunità di chiarimento.
- Participating
Appena i membri del team sviluppano elevati livelli di competenza e motivazione, si rendono possibili un maggior uso della delega ed un processo decisionale di gruppo. Il leader si concentra sullo sviluppo di relazioni con gli individui.
- Delegating
Si raggiunge questo obiettivo quando i membri del team sono sicuri delle loro capacità, possono eseguire i compiti da soli e hanno un buon rapporto con il manager. La relazione con il manager e la partecipazione del manager alle attività diminuiscono. La compiacenza da parte del manager è ora, forse, il pericolo maggiore.
