“Una mancanza nell’approccio al cambiamento che solitamente è seguito dagli esperti è che il mondo delle persone coinvolte non viene quasi mai stimolato.”
Una domanda da decenni ricorrente tra i dirigenti delle organizzazioni é:
«Come posso motivare i miei collaboratori in modo che intraprendano in prima persona – grazie al loro senso di responsabilità – le iniziative necessarie per superare le sfide lavorative che incontrano, per raggiungere i risultati a cui ambiscono, e per vivere serenamente i cambiamenti?»
Una domanda da decenni ricorrente tra i collaboratori delle organizzazioni è:
«Come faccio in modo che i dirigenti ascoltino me e il mio team, cosicché alla fine si possa affrontare i problemi lavorativi reali? Ma cosa stanno facendo lassù? Perché progettano continuamente nuovi modi di lavorare?»
In questo libro si descrive una metodologia che punta ad affrontare questo divario fra capi e collaboratori. Una metodologia per lavorare fruttuosamente sulle questioni più problematiche delle organizzazioni, specialmente in circostanze in cui il cambiamento è complesso. Essa si avvale di «domande lente» che non hanno risposte immediate.
Quando il cambiamento è considerato come qualcosa che può essere realizzato top-down, attraverso il potere gerarchico dell’organizzazione, i manager saranno più pressanti e i collaboratori più passivi. Quando i cambiamenti sono considerati un processo nel quale tutte le persone coinvolte ricercano assieme una soluzione, esse si riuniscono e diventano parte attiva del processo stesso.
Bekman A., L’arte di cambiare: pratiche di leadership orizzontale per la business transformation, Guerini Next, 2017
