La leadership centrata sull’azione

La Leadership centrata sull’azione

John Adair ha sviluppato il suo modello di leadership mentre rivestiva il ruolo di docente presso l’Accademia Militare di Sandhurst nel Regno Unito. Egli è stato uno dei primi sostenitori dell’idea che la caratteristica della leadership potesse essere insegnata e sviluppata piuttosto che essere una dote puramente innata in “leader nati”.

Adair individuò tre aree fondamentali e parzialmente sovrapposte di responsabilità: Task (attività), Team (squadra) e Individual (individuo). Adair ha chiamato l’equilibrio di questi tre elementi ‘Leadership basata sull’azione’ (Action-centred Leadership)

Secondo il modello, i manager e i leader dovrebbero avere un pieno controllo delle tre aree principali e dovrebbero essere in grado di utilizzare ciascuno degli elementi a seconda della situazione.

Il modello ACL di Adair è rappresentato dal diagramma a tre cerchi e illustra le tre responsabilità nei nuclei di gestione:

• TASK – Realizzare il compito
• TEAM – Gestire il team o il gruppo
• INDIVIDUAL – Gestire gli individui

Un leader deve agire ottimizzando i bisogni di queste tre categorie. L’azione del manager di successo è quella di individuare i bisogni di ogni categoria e sviluppare le capacità necessarie per creare le giuste sinergie tra di loro. Per Adair, le esigenze dell'obiettivo, del team e dell'individuo si sovrappongono. Il raggiungimento dell'obiettivo crea il team e soddisfa gli individui.
Il manager è responsabile della soddisfazione dei bisogni delle tre categorie. A volte tali bisogni sono in conflitto tra loro e il manager deve valutare come equilibrare l’azione. Qualche volta sarà necessario concentrare le energie su una particolare categoria in relazione alla situazione contingente come ad esempio in occasione della chiusura del budget di periodo.
Adair afferma che l'obiettivo, il team e l'individuo sono i tre assi portanti della leadership. Le persone si aspettano che i leader aiutino a raggiungere l’obiettivo comune e a costruire la sinergia del lavoro di squadra soddisfacendo le esigenze individuali e di sviluppo del gruppo.
La differenza fra un gruppo e un assembramento di persone è che il gruppo ha degli obiettivi in comune. Le aziende private hanno due principali obiettivi: fare profitto e svilupparsi nel corso degli anni. Per chiunque guida un team di lavoro, raggiungere i risultati è il criterio principale di successo.
Se le esigenze del team e/o degli individui non sono soddisfatte e manca le necessaria coesione, la realizzazione dell'obiettivo diventa problematica. Un leader orientato solo al compito può essere efficace nel breve termine ma nel lungo periodo forse le persone non si impegneranno al massimo non ricevendo le giuste attenzioni a livello di gruppo ed individuale. Allo stesso modo il leader che si preoccupa solo di instaurare uno spirito di gruppo tralasciando di considerare il compito o gli individui, non potrà ottenere il massimo coinvolgimento dei propri collaboratori. Fallire in una delle tre attività si ripercuote anche sulle altre.
Il team funziona sul principio che l'unione fa la forza. Il team necessità di incoraggiamento e di supporto costante per il mantenimento della coesione interna. Le persone hanno bisogno di lavorare in modo coordinato e nella stessa direzione per assicurare che i risultati globali siano migliori della somma degli sforzi individuali. I conflitti all’interno del gruppo devono essere utilizzati in modo costruttivo.
L'individuo ha sia esigenze di tipo materiale come il denaro che di tipo psicologico, come il riconoscimento, il prestigio e il senso di appartenenza. Il leader deve dar loro l’opportunità di assumersi delle responsabilità, di evidenziare il loro potenziale e riconoscere il loro fattivo contributo.

Il manager è responsabile per il raggiungimento dell’obiettivo. Questo significa che ha bisogno di :

• avere chiarezza sul compito e l’obiettivo;
• sapere come l’obiettivo si inserisce all’interno delle strategie aziendali di breve e di lungo periodo;
• pianificare e stabilire le priorità d’azione;
• dotarsi delle risorse necessarie (tempo, soldi, etc.) per raggiungere l’obiettivo;
• controllare lo stato di avanzamento dei lavori;
• focalizzare l'azione sul risultato: la gestione del tempo deve essere fortemente "goal-driven": orientata al risultato.

Il manager sceglie (quando questo rientra nelle sue responsabilità) i membri del gruppo e sviluppa e mantiene lo spirito di gruppo. Questo significa che deve:

• indicare e mantenere gli standard di lavoro;
• incoraggiare e apprezzare la creatività e l’innovazione;
• coinvolgere il gruppo, dove possibile, nel porsi gli obiettivi;
• assicurarsi che il gruppo sia preparato tecnicamente;
• evitare conflitti e tensioni;
• essere il portavoce del gruppo nei confronti dei vertici aziendali;
• pianificare l’attività di lavoro delle persone.

Il manager deve anche capire ogni componente del gruppo e supportarlo nello sviluppo di tutto il suo potenziale. Deve assicurarsi che ogni individuo:

• sia soddisfatto del proprio lavoro;
• lavori in un ambiente di lavoro stimolante;
• sia pienamente motivato nello svolgimento della propria attività lavorativa;
• disponga delle informazioni e dei mezzi necessari per portare avanti con successo il proprio compito;
• riceva adeguati riconoscimenti positivi e gratificazioni per i compiti portati a termine con successo;
• abbia un chiaro piano di sviluppo delle proprie competenze professionali;
• riceva un costante supporto da parte del manager e dell’azienda.

I manager di successo sono come su un parapendio volando sopra i tre cerchi osservando i bisogni di ogni cerchio con una visione dall’alto. Quando serve atterrano in un cerchio per fornire il loro supporto per poi tornare in volo per mantenere sempre sotto controllo le esigenze e le attività a livello di compito, di gruppo e degli individui.

Adair afferma che il 50% della motivazione delle persone proviene dalla persona stessa e il restante 50% dall'ambiente. La regola del 50/50 viene presentata in "Effective motivation" una delle sue opere di maggior successo. Comprendere ciò che motiva gli individui è fondamentale per destare il loro interesse e focalizzare i loro sforzi. In "The John Adair Handbook of Management and Leadership" si sottolinea che i motivi (consci, semi-consci, inconsci) possono anche essere mescolati tra loro, e diversi motivi possono essere raggruppati intorno a un motivo principale. In "Effective Motivation" vengono presentate otto regole base per aiutare i leader a spingere la gente ad agire:

• essere motivati (auto motivazione);
• scegliere persone motivate;
• trattare tutte le persone come individui;
• fissare obiettivi realistici e stimolanti;
• ricordare che il progresso è una forma di incentivo;
• creare un ambiente di lavoro stimolante;
• dare gratifiche adeguate;
• elargire riconoscimenti.

Il lavoro del leader di un gruppo è quello di motivare il proprio gruppo. Se scopri cosa motiva le persone nel lavoro riuscirai a stimolare il loro impegno e il loro entusiasmo. Occorre tener sempre presente che ogni persona è motivata da diversi argomenti e in modi differenti superando il rischio di trasferire sugli altri i nostri fattori di motivazione. Se ad esempio per una persona è fondamentale continuare ad apprendere e svolgere mansioni nuove nel lavoro, per un suo collega lo stesso elemento può essere la principale causa di ansia e malessere.
La motivazione è quel qualcosa che porta una persona ad agire, in altre parole è qualcosa che spinge l’individuo a mettere energia e sforzi in tutto ciò che egli fa. Varia di natura e di intensità da individuo ad individuo e dipende da un particolare insieme di influenze e stimoli. Queste influenze sono correlate con i bisogni della persona. Affinchè un individuo dia il meglio di se stesso in ogni lavoro la motivazione è di vitale importanza. E’ compito del manager mantenere costantemente motivati tutti i componenti del team.
Segnali positivi di motivazione possono essere individuati per esempio in:

• continuo miglioramento nei risultati ottenuti;
• energia, entusiasmo e determinazione;
• disponibilità, collaborazione e supporto ai colleghi,
• atteggiamento costruttivo e propositivo nell’affrontare i problemi;
• senso di appartenenza e di coinvolgimento rispetto agli obiettivi aziendali.

Per costruire un team efficace:

• per ottenere fiducia occorre dare fiducia agli altri;
• gli obiettivi misurabili e gli output attesi devono essere chiaramente individuati e definiti;
• costruire sui successi e i punti di forza del team;
• essere distesi per rassicurare. Assorbire stress e diffondere motivazione e buon umore: “Il buon umore non segue la performance ma la precede” (Yannick Noah);
• il leader deve rappresentare un esempio e un modello di comportamento;
• essere trasparenti e leali nelle decisioni e nei comportamenti;
• tenere il gruppo aggiornato sullo stato d’avanzamento dei lavori rispetto agli obiettivi;
• ottimizzare il flusso di informazioni interno. Le informazioni generali (ad esempio mission, vision e valori,, scenario di business, fattori critici di successo, priorità e strategie aziendali, ecc.) devono essere sempre date a tutti subito per consentire di decifrare correttamente anche le informazioni di dettaglio;
• i ruoli devono essere determinati e specifici per ogni persona: tutti sono anelli di un’unica catena;
• celebrare e festeggiare le vittorie e i successi
• pensare, agire e parlare come un gruppo: “Noi” e non “io”;
• aiutare ed essere di supporto nella risoluzione dei problemi;
• inserire le aspettative e i risultati di ognuno in un quadro collettivo;
• essere sempre molto specifici e non generici nel dare un feed back positivo. Feed back positivo in pubblico, feed back negativo a tu per tu;
• prendere decisioni richiede di essere in pochi. Attuare decisioni richiede di coinvolgere il maggior numero di coloro che devono applicarle;
• nominare un tutor / coach che segua ed affianchi i nuovi inseriti;
• non scaricare sistematicamente sugli altri i problemi;
• creare un ambiente in cui tutti i componenti del gruppo hanno un’identità comune e si identificano nell’appartenenza al gruppo;
• condividere le responsabilità relative a tutte le azioni compiute al fine di raggiungere gli obiettivi;
• prevedere un premio di squadra e non solo obiettivi individuali;
• riunirsi regolarmente per confrontarsi e lavorare a quattro mani.
• dimostrarsi realmente interessati ai colleghi come Persone;
• condividere le competenze e le conoscenze;
• vivere insieme sia le vittorie che le sconfitte;
• supportare chi non raggiunge gli obiettivi o ha difficoltà personali;
• tener presente che le persone mettono a disposizione le loro risorse se vengono coinvolte sui problemi, non sulle soluzioni;
• la creazione del commitment è un processo e ha dei costi. Se non si investe per creare commitment si dovrà spendere per superare le resistenze;
• ogni componente deve assolvere compiti specifici.

«In una fredda giornata d’inverno un gruppo di porcospini si rifugia in una grotta e per proteggersi dal freddo si stringono vicini. Ben presto però sentono le spine reciproche e il dolore li costringe ad allontanarsi l’uno dall’altro. Quando poi il bisogno di riscaldarsi li porta di nuovo ad avvicinarsi si pungono di nuovo. Ripetono più volte questi tentativi, sballottati avanti e indietro tra due mali, finché non trovano quella moderata distanza reciproca che rappresenta la migliore posizione, quella distanza che consente loro di scaldarsi e nello stesso tempo di non farsi male reciprocamente». I porcospini di Schopenhauer

Riferimenti

Adair, J.E. (1973), "Action-Centred Leadership". McGraw-Hill, London