L’ambito lavorativo e quello familiare rappresentano oggi due domini di estrema rilevanza nella vita di molte persone.
Negli ultimi decenni, tuttavia, i numerosi cambiamenti imposti dalla globalizzazione, dai nuovi sistemi di comunicazione, dalla competizione globale e dalla diversificazione delle richieste imposte dai mercati, hanno fatto si che crescesse la richiesta lavorativa. Di pari passo sono aumentate le responsabilità familiari a fronte dei cambiamenti socio-demografici. Basti pensare all’aumento della presenza femminile nel mercato del lavoro o a tutte quelle situazioni in cui lavorano entrambi i coniugi (dual-earner families).
La difficoltà di gestione congiunta dell’ambito lavorativo e familiare ha portato ad una esacerbazione della tensione tra i due contesti; sorge cosi, come conseguenza inevitabile, il conflitto lavoro/famiglia, conflitto derivante dall’incompatibilità dei diversi ruoli che una persona si trova a dover assumere contemporaneamente, quale quello del lavoratore, marito o moglie e genitore.
Tale conflitto è definito come “una forma di conflitto inter-ruolo in cui le pressioni di ruolo dal dominio del lavoro a quello della famiglia sono incompatibili”. In altri termini, la partecipazione al ruolo lavorativo è resa più difficile dalla partecipazione al ruolo familiare”.
Tra i diversi modelli che si sono proposti di spiegare il conflitto lavoro/famiglia, quello più innovativo è senza alcun dubbio quello sviluppato da Frone , Yardley e Markel (1997) che distingue tra due componenti del conflitto; conflitto lavoro-su-famiglia e conflitto famiglia-su-lavoro (vedi Figura 6).
Come si può vedere, alti livelli di conflitto lavoro-su-famiglia, conducono alla percezione di sovraccarico familiare e distress familiare, in quanto le richieste lavorative riducono il tempo ed energie disponibili per far fronte alle esigenze e responsabilità familiari. Inoltre, elevati livelli di sovraccarico e stress familiare determinano elevati livelli di conflitto famiglia su lavoro. Viceversa, il conflitto lavoro-su-famiglia provoca l’insorgere della percezione di sovraccarico e distress lavorativi, che a loro volta comportano il conflitto lavoro-si-famiglia. I due conflitti, quindi, si influenzano reciprocamente, ma in modo indiretto. Gli autori, inoltre, hanno individuato le cause dirette e quelle indirette delle due forme di conflitto: nelle prime rientrano l’impegno in termini di tempo impiegato, la percezione di distress/insoddisfazione e del sovraccarico nel svolgimento del ruolo: nella seconda categoria rientrano invece i tipi di supporto strumentale di cui un individuo può disporre. Questi fanno riferimento al contesto lavorativo (ovvero al supporto fornito dal superiore o dai colleghi) e al contesto familiare (ossia al supporto fornito dal coniuge o da altri membri della famiglia). Gli autori nella ricerca hanno inoltre rilevato che gli effetti derivanti del conflitto famiglia-su-lavoro incidono sulle performance lavorativa; inversamente, il conflitto lavoro-su-famiglia incide negativamente sulle performance associate al dominio familiare.
Figura 6. Il modello del conflitto lavoro/famiglia di Frone, Yardley e Markel (1997)
L’aspetto nevralgico di questi studi si concentra sulla possibilità di giungere ad una sinergia dove le risorse associate ad un ruolo favoriscono lo svolgimento dell’altro. A tal proposito, Greenhaus e Singh (2003) definiscono il concetto di work-life balance come la “misura in cui gli individui sono ugualmente coinvolti e ugualmente soddisfatti del loro ruolo lavorativo e del loro ruolo familiare”. Tale stato può essere raggiunto quando si verificano bassi livelli di conflitto lavoro/famiglia e alti livelli di facilitazione.
Un ulteriore modello prende in considerazione il sostegno percepito da parte dei membri della famiglia; il work familiy enrichment. Greenhaus e Powell (2006) lo definiscono come “il grado in cui lo svolgimento di un ruolo migliora la qualità dello svolgimento dell’altro ruolo”. I lavoratori che sperimentano il sostegno familiare presenterebbero livelli più alti di soddisfazione, del benessere fisico e psichico e una riduzione del livello di stress percepito (Grzywacz, 2000). Per questo motivo è essenziale che il management acquisisca consapevolezza delle determinanti e delle conseguenze del work familiy enrichment, in modo tale da implementare una cultura organizzativa in cui “le assunzioni condivise, le credenze e i valori dell’organizzazione tendono a sostenere e valorizzare l’integrazione tra la vita lavorativa e quella familiare dei lavoratori”
Nel tentativo di ridurre gli effetti negativi del conflitto lavoro/famiglia sulla produttività, è necessario aumentare le pratiche mirate ad aiutare i dipendenti a gestire efficacemente le richieste, spesso incompatibili, provenienti dai due ambiti. Alcune iniziative possibili prevedono l’introduzione di orari flessibili come il part-time, il lavoro ripartito, ma, anche, congedi per maternità e paternità.
In seguito al crescente interesse per le forme di sostegno da parte delle organizzazioni diversi studi hanno evidenziato come un basso sostegno ricevuto dai supervisori coniugato ad una bassa flessibilità oraria sul lavoro e la percezione che la famiglia rappresenti un ostacolo per il successo della carriera, producono conflitto lavoro/famiglia. La conseguenza inevitabile di tale conflitto è una bassa performance lavorativa, un aumento delle intenzioni di turnover e del livello di stress percepito.
Per ciò che concerne il conflitto famiglia/lavoro, esso è causato dalle responsabilità familiari e si associa a livelli elevati di stress e assenteismo. Inoltre, il supporto diretto da parte dei supervisori ha una relazione diretta con le conseguenze negative associate alla carriera del dipendente. Infine, quest’ultima risulta associata ad una minore soddisfazione lavorativa e a livelli più elevati di turnover.
Dati i risultati di ricerca, emerge che l’introduzione di politiche family-friendly non sia sufficiente a ridurre tale conflitto. E’ necessario, infatti, promuovere e sviluppare una rete di supporto e una vera e propria cultura organizzativa che sia in grado di rispondere attivamente ai bisogni e alle richieste familiari.
Tuttavia, il supervisore deve essere il primo a offrire sostegno al dipendente; se questo incoraggia i dipendenti a condividere le questioni inerenti al lavoro e alla famiglia, il conflitto tende a diminuire. Il supervisore, inoltre, ha il compito di comunicare e rendere accessibili le diverse alternative disponibili alla forza lavoro; fornendo risorse quali autonomia e flessibilità nella gestione delle mansioni, nei metodi e tempi, è possibile aumentare il benessere degli individui, aumentando la motivazione e la performance lavorativa.
Ma qualcosa si sta muovendo. Di recente numerose realtà hanno compreso che la flessibilità di lavorare da casa qualche giorno la settimana, è uno dei più efficaci strumenti per facilitare la conciliazione vita-lavoro di donne e uomini in azienda. Diverse grandi aziende ne fanno un uso esteso per la propria popolazione aziendale (ad esempio Microsoft e Luxottica); e voi cosa ne pensate?
